对话Liblib陈冕：关于活下来，以及所有接近死亡的时刻

今年 5 月和 6 月，演语科技 Evoken 账上的钱每个月都在变多。创始人陈冕同时在文章和群里被传“快爆雷了”。他后来在播客里说，那两个月最困惑的事，是看着自己的现金变多，听别人说自己亏得要死。

Evoken 旗下有三个产品：Liblib、Lovart、LibTV，ARR 超过 3 亿美元，20 亿美元估值一次融了 3 亿美元。放在中国 AI 应用公司里，这个估值和融资额都排在前列。围绕它的争议一样大：缺少原创、靠激进定价换增长、不够技术、不够创新，甚至有投资人判断它迟早爆雷。

《晚点》在 7 月采访了这家公司的很多人，又和陈冕聊了七个小时，剪成两个小时的节目。他回应了爆雷、投流、补贴、毛利、LibTV 的原创度、CTO 离职、十个联合创始人，也讲了 Lovart 上线前他打电话给股东哭的那一次。整期节目里他说得最多的词是 survive。

三个误解：爆雷、投流、补贴 04:10

陈冕说自己最近睡得不好，跟风波有关，也跟业务有关。他担心自己有盲区，只能试着去理解这些风波从哪来。

他给了两个“关于误解的神奇体验”。第一个是爆雷。从 5 月开始，公司现金流是正的，5 月和 6 月账上的钱越来越多，外面在传他亏得要死。第二个是投流。他说因为众所周知的原因，公司在主流视频媒体开不了户，想花钱也没地方花，效果广告带来的收入只占总收入的 3% 到 4%，每月花在投流上的钱不到 100 万人民币。

补贴的事更早。Lovart 时期，海外有一家体量更大的平台先做了补贴，那家主要做视频，把图片业务也拉进来补。陈冕判断不跟会在海外获客上吃亏，就跟了两个月。后来全球算力缺卡，后面几代模型的成本变高，再按原来的力度补，账马上会被打穿。

LibTV 的 3.9 折是另一个误会。那是年包相对月费的折扣，跟 c dance 的 API 价格没有关系。“大家以为我们是 API 打 3.9 折，我疯了。”他还补了一句，与其说他们补贴，不如去看看原厂 C 端产品的价格。

毛利他没有给具体数字，只给了一个区间：大于 0，小于等于 30%。理由是应用层玩家不掌握模型，最大的资产就是用户。“你追求很高的毛利，你就会压制需求。”存储、芯片、SOTA 模型都有七八成毛利，应用层在早期也拿高毛利，在他看来不合理。他明确说自己不会做自爆式打法，也不认为负毛利是对的。

年付订单目前占总订单的两三成。年付预收款会改善现金流，真正要看的是留存和消耗率。他打了个健身房的比方：办年卡的人不会天天来。如果用户把买的积分全部用满，公司一定亏；大多数用户用不完，这是定价成立的前提。上个时代的工具软件同样如此，Adobe 这类产品，一个稳定留存用户一年也就活跃四五个月，LT30 只有几天。

这个模型有三个外部变量。模型能力突然变强，用户发现值得用，消耗率会飙升，对冲办法是等 token 成本下降；竞争对手推出更激进的定价，如果上游成本一样，对方会亏得更厉害；黑产逆向，那就打。陈冕说自己承认侵略性强，“不侵略性强我怎么厉害呢？我不厉害我怎么活下来呢？”

账上只剩 4000 块的那一仗 21:42

2023 年 5 月创业，Liblib 第一代产品是设计师的模型素材分享社区，本质是一个 marketplace。对手吐司当时最新一轮融资七八千万美金，Liblib 天使轮只有 400 万美金。打了三个多月，烧掉 300 万美元。

最反常的一段是，业务打得最激烈的时候，融资其实很容易，他拒绝了所有融资，别人加微信他不通过，理由是“我要打仗，没时间聊”。战斗结束他才去看账，账上剩 600 万人民币。他很快发现一件反转的事：账上只有 600 万的时候，没人愿意投，因为你快倒闭了。最后钱到账那天，账上真的只剩 4000 块。

他怎么判断这一仗赢了：供给质量明显好于对手，供给和流量形成正循环，规模比对方大一倍以上。补作者时只补设计类，非设计类一个没给，后来对手把那批作者挖走，他说那些人本来也不想要。

张一鸣说不要盯着竞争对手开车，他的理解要分两段。战略方向上不盯，Liblib 第一天就想清楚做设计、做创意，不做二次元，不做纯娱乐插画；对手能把你打死的时候必须盯，因为“我不把他做起来，我什么都没有”。

旁观者也有看错的时候。刚毕业做 320 手机助手，以为那是入口，错了；做摩拜，以为共享单车想象力很大，错了；做每日优鲜，判断零售会改变衣食住行，方向对，但零售太重线下和供应链，不适合他的能力模型。他把自己在上一代互联网公司的十年定义为旁观者：有大量 context，有宏观的 reward model，没有亲手决策的肌肉记忆。

创业之后他改了一个看法。以前认为时势造英雄，现在认为英雄也影响时势，改变不了潮水的方向，能影响波澜和水流分布。他举大模型公司该有几家：宏观上像是有确定答案，真进了行业才发现，取决于有没有一个有 vision 的研究员在对的时间聚住了足够多的资源和人。BAT 也不是唯一解，是竞争的结果。

LibTV 的原创度，和一个月 100 万美金的饱和攻击 34:51

LibTV 被质疑原创度不如 Lovart。陈冕承认，LibTV 不是这个市场第一个跑出 PMF 的产品，别人先拿到了 PMF 信号，市场也看到了。

他给了两个背景。节点式界面在图像上他们 2024 年做过，产品叫“心流”，相对失败；视频领域硅谷的 Flora 更早用节点式。界面这个事，一个垂类 PMF 的最优解极其趋同，短视频在抖音之前就是上下滑，手机现在都长一个样。“interface 很难有绝对的 0 到 1 原创。”

你第一个发现 PMF，和最终赢得这个市场，是差着十万八千里的。

过程并不体面。最开始他想投一点，或者交流一下，对方不理。一个多月后他发现这个赛道比 Liblib 的主业还大，“我还投人呢，我赶紧自己干吧”。产品目标定得很实在：体验要好，要有一两个别人没有的单点，比如后来做的导演台。他清楚工程创新的时效只有一周，模型竞争的时效只有一个月。

真正被记住的是营销。LibTV 上线时做了一轮饱和式信息攻击，一个月花掉 100 万美金，做出一个注意力窗口。外界把这理解成买量。他的说法是，一个月 100 万美金在稍大体量的产品里不算钱，在 AI 应用公司里算多的；这笔钱的 ROI 高，前提是你得有差异化内容可讲。结果是从零很快做到一天 10 万美金收入，付费用户几十万，自然获客占 90%。

他也解释了对手为什么没接住：市场在急速增长，有些做对了产品形态的团队在注意力获取上太不激进，以原来的状态跟不上增量。他内部说过一句话，先 build attention，再 build ability。抢不到增量的时候，存量没有意义。

后院起火：两个 reward model 和十个联合创始人 49:20

采访里他先纠正了几个事实。《晚点》的文章说公司走过 7 个 CTO，他说真正意义上的 CTO 只有一个，是公司快倒闭时走的；直接向他汇报的技术负责人走了四个，超过一半出于无奈，公司发不出工资。没有让 CTO 在群里自降年终奖，没有用教育账号，也没有在 c dance 的 API 里掺水。“这件事对我的长期利益是受损的，我没有意义这么做。”

管理是他承认的短板。唐杰说管理不重要，组织和文化重要，他认同，并补了一句：管理的唯一目的是让符合业务要求、高人才密度的 AI native 人才留在平台上。大模型公司可以把全世界最好的研究员找来，给自由探索的文化；应用公司没有那么多最优解，Lovart 已经找到一个相对正确的产品范式，要做深做透，同时保持对技术变化的敏锐，不能自由探索。“我们不是一个实验室。”

他说自己在管理上有两个 reward model。一个做得不错：业务导向，实事求是，谁不适合那个位置就撤下来，公司能走到今天靠这个。另一个做得不好：被撤下来的人如何自处，公司给什么尊重。“原来那个人怎样咱就不管了，it's not right。”

早期创始团队还剩四五个人，走了十个人出头，超过一半。离职率不低，他没有 benchmark，也不认为离职率低是 CEO 的追求。用人有时草率，创业没有那么多选择，先把人放上去再说。早期组建团队也草率，拉了一堆朋友，后来影响感情。

最典型的一件事是 title。他受字节文化影响，内部不讲 title，所有人平等，对外说大家都可以叫联合创始人，于是公司有了十个联合创始人。股份差别很大，很多人本质上是 day one 员工。他后来反思，合伙人要有标准，要经受评判，不能在一个随意的场合给出去。现在公司已经有人对他说不，这是最近一年才有的事。他需要一个偏 research 的合伙人。

他最近才想明白为什么想做一家科技公司：他 enjoy 创造多过 enjoy 经营，生意是服务科技创造的商业模式。对外界说他是个好生意人，他的反应是“我一个产品经理怎么成了好生意人”。

完蛋了：Lovart 上线前的那通电话 1:08:36

Lovart 上线前，他们测到 OpenAI 新一代图像模型，工作流被模型内化掉了。心流探索了一年的节点式工作流，赖以生存的土壤被打薄。当时 B 轮估值 9000 万美元在谈，还没有 close。

股东打电话问他对这个模型怎么看。他本来想美化一下，后来算了，说“完蛋了”。他一个人在上海流泪。过了一会儿他打回去，说想通了，那个想通发生在上海飞北京的飞机上，飞机上不能上网，满脑子只能想，他一边想一边哭。

想通的是两件事。第一，做 agent，把所有工具 combine 在一起，用户只给 context，剩下的交给 AI。第二，界面要有差异，ChatGPT 里不会有人画专业的图，小红书双列和抖音单列服务的是不同场景。他到北京后雀跃地去找市场负责人珍姐，说赶紧干，一个月上线。团队说三个月，他等不了。

他承认 Manus 比他们快，技术前瞻性更好：他们从技术出发去 match 用户，他从用户出发去找技术，所以更适合做 general。Manus 发布之后，agent 会更快成为共识，这让他更急。

不懂技术是要付代价的。他敢下产品判断，因为觉得自己不懂技术，不敢 check 技术细节，技术团队的技术大判断和他没对齐，做出来的东西就有偏差。他的结论是 idea is cheap，判断力才稀缺，vibe coding 让所有想法都容易实现，在浩如烟海的想法里找到对的那个才是人的价值。

后来他去美国做 GTM，去年八九月发现后院起火，飞回来。问题一层套一层：产研供不上弹药，客服积压了 2000 多封邮件，全公司每人花 4 小时清完；两个团队有矛盾；业务规划不共识；共识完了交付还是不合预期；再往下查，发现自己的直接汇报层也有问题，要招人、要磨合、要建团队。到今年 1 月才处理完，人又抽去做 LibTV。“计划赶不上变化。”

逐鹿中原与一统江东 1:28:10

模型公司都自己做 C 端，应用公司怎么竞争。他的答案是先拿增量。视频创作在全球一年可能是千亿美金收入，生产端中国两三家、海外两三家。现在几百亿人民币到一千亿美金，还有十几二十倍空间。

他没有十足把握从巨头竞争里活下来，心里那条路径的成功率是 10% 到 30%。他讲了一段三国：北方袁绍和曹操要对垒，都要争中原，江东在那个时间点优先级很低。你在他逐鹿中原的时候一统江东，这里有一个时间差。等他打完中原，发现江东富饶，再想统一，可能已经过去很多年。

以时间换空间，再用空间换资源，再用资源浇筑壁垒。

壁垒不是一蹴而就的，一蹴而就的壁垒不是真壁垒。通用产品像河北，在平原上被平推的概率大；垂直多模态像巴蜀，中间隔着蜀道；能不能把蜀道修成长江，要看时间和造化。他现在也不知道长江在哪，“我修出来我才知道它是不是 work”。

他说的 survive 有明确含义：有一块自己的根据地，像小红书那样，规模小不算活着。只有用户规模才能摆脱地心引力，今天的地心引力是模型厂商。应用公司要试着通过用户创造财富，形成双边网络。LibTV 现在还没有形成明显的、靠用户创造价值留住用户的网络。

再往底层，他 bet 的是十年以内人类还有价值。为人类创造财富，本质是取代人类生产；通过人类创造财富，本质是让人更有创造力。他做的是更非标、更依赖 taste 的多模态创造。产品经理的底色是理解人、相信人，如果有一天人没有意义，他会把公司卖了。

网瘾少年、杨过和一辆开得极快的车 1:46:09

高中他在一个很好的班，成绩倒数。初中靠聪明就能考好，高中不努力就好不了。班主任不喜欢他，因为他成绩不好又爱玩游戏。他学计算机奥赛，真实动机是去机房打游戏，拿省一等奖可以保送，他只报了复旦。上一届状元少数民族身份造假被取消加分，连累竞赛加分取消，复旦那年可能一个保送生都没招。

距离高考半年，他躺在机房走廊的地上哭，下很大的雨，雨飘进来和眼泪混在一起。后面半年他只做一件事：刷题，hack 考试的 reward，最后考回东南大学。他的总结是，侥幸得来的都会还回去。

影响他的三样东西是电脑游戏、话剧和辩论赛。高中演《完璧归赵》里的蔺相如，大学演哈姆雷特和《雪狼湖》，导演加演员。金庸 14 部全看，他喜欢杨过的整个过程，从离经叛道到被江湖称为神雕侠。金庸的人物大多经历过被误解，最后内心还留着一点理想主义，这点和他自己很像。

“大闹一场”在他那里有具体定义：某一刻影响了足够多的人，让世界变得丰富一点。要做到这一步，必须建立一个组织，这跟他喜不喜欢组织无关。0 到 1 靠长板够长，1 到 10 取决于短板不能太短。

这个时代适合什么样的创业者。他的回答是有远见，又能快半步疯狂执行，认知最重要。账上没有 100 亿美金，没资格谈长期主义。AI 时代奖励更快、更焦虑的人，这是当下的事实，未来不一定。

身体给过信号。有一段时间天天喝中药，失眠，心跳快，手机一震就心慌。被下架、被攻击、被写文章骂，公司又处在扛不住冲击的阶段，心脏会疼。

创业就是开了一台超级快在跑的车，你边开车边修车，车上的人来来去去，你能做的就是握紧方向盘。

他说回头看那一眼，可能被理解成恨，其实是不舍。时代抛弃你的时候，也不会跟你 say goodbye。

这期节目能带走的东西，大概有三条。

看一家 AI 应用公司，先看自然增长、留存和真实消耗率，再看它是不是某个形态的第一个。第一个 PMF 只是入场券，赢市场靠的是在增量爆发时抢到增量，LibTV 一个月 100 万美金的饱和攻击就是这套逻辑的极端版本。

应用层早期的毛利结构，和上个时代的工具软件共享同一个假设：大多数用户用不完。年付占比高不等于健康，要对着留存和真实使用看。低毛利是阶段性的策略，负毛利是另一个故事，陈冕把这条线划得很清楚。

对创业者，timing 是最便宜的杠杆。什么都没有的时候，以时间换空间是唯一能主动做的事。代价会在后面一起还：组织债、管理债、人的债。陈冕自己承认，十个联合创始人的 title 随意给出去，被撤下来的人没有 reward model，这些问题不会因为融资和增长自动消失。